Newsletter de Compliance - 64 Maio 2026

MATÉRIA: Reforma Tributária e Compliance: O que Realmente Muda na Gestão de Riscos Fiscais.

FONTE: LEC News.

LINK: https://lec.com.br/reforma-tributaria-e-compliance-o-que-realmente-muda-na-gestao-de-riscos-fiscais/

REFORMA TRIBUTÁRIA E COMPLIANCE: O QUE REALMENTE MUDA NA GESTÃO DE RISCOS FISCAIS

[...] A reforma não muda só o sistema — muda a lógica

Quando se fala em IBS e CBS, ainda existe uma tendência de enxergar a reforma como uma simples substituição de tributos. Mas, na prática, o que está acontecendo é uma mudança de lógica.

A não cumulatividade passa a depender da qualidade da informação, o crédito deixa de ser apenas uma discussão jurídica e passa a ser uma consequência operacional, e a cadeia inteira passa a influenciar o resultado tributário. Isso traz uma exigência que antes não era tão evidente: consistência.

O sistema deixa de tolerar ajustes e passa a exigir coerência ao longo de toda a operação.

A falsa sensação de simplificação

Existe uma narrativa de simplificação que faz sentido do ponto de vista estrutural, mas que não se sustenta quando olhamos para a operação.

Durante um período relevante, as empresas vão conviver com normas complementares sendo publicadas, interpretações divergentes e necessidade constante de adaptação de sistemas. Além disso, a lógica de crédito continuará sendo objeto de discussão.

A complexidade não desaparece — ela muda de lugar. Antes estava concentrada na lei. Agora passa a estar na execução.

O compliance tributário sempre existiu — mas era isolado

As empresas sempre tiveram algum nível de conformidade tributária, muito em função da atuação da Receita Federal do Brasil, com fiscalização intensa e penalidades relevantes.

Por isso, o fiscal sempre trabalhou com revisão, validação e controle. No entanto, esse modelo sempre foi limitado.

Ele era reativo, isolado e focado no cumprimento da obrigação. Era conformidade, não era gestão. Não havia integração com governança, com risco ou com a estratégia da empresa.

O risco tributário se torna risco de negócio

A reforma tributária desloca o risco para outro patamar.

O impacto tributário passa a afetar diretamente a formação de preço, a margem das operações, o fluxo de caixa e a própria estrutura de decisão da empresa. Isso significa que o erro deixa de ser técnico.

O erro tributário passa a ser um erro de gestão.

E isso exige que o tema seja tratado de forma transversal dentro da organização.

Onde o risco aparece de verdade

Na prática, o risco tributário passa a se materializar em diferentes pontos da empresa.

Nos sistemas, uma parametrização inadequada pode gerar erros em escala, replicados em milhares de operações. Na cadeia de fornecedores, o aproveitamento de créditos passa a depender da conformidade de terceiros, ampliando significativamente a exposição. No processo decisório, a adoção de teses sem governança pode transformar uma decisão técnica em um risco institucional.

Além disso, a consistência dos dados passa a ser um elemento central. Sem alinhamento entre contábil e fiscal, o modelo não se sustenta.

O risco deixa de ser pontual e passa a ser sistêmico.

Crédito indevido: um risco crescente e cada vez mais visível

Um ponto que já vem se destacando nos últimos anos — e que tende a se intensificar com a reforma — é o aumento das discussões envolvendo o aproveitamento indevido de créditos tributários.

A Receita Federal do Brasil tem ampliado significativamente o uso de cruzamento de dados e análise sistêmica, o que permite identificar inconsistências com muito mais precisão. Isso tem resultado em um aumento relevante de autuações e questionamentos administrativos e judiciais, especialmente em temas relacionados a créditos de PIS e COFINS.

Ainda que não haja divulgação pública consolidada desses números, o que se observa na prática é um crescimento consistente desse tipo de discussão.

O ponto central não é apenas o aumento das autuações, mas a mudança de abordagem do fisco.

O que antes dependia de fiscalização pontual agora é identificado por meio de análise de dados e padrões. Como consequência, o risco deixa de ser apenas interpretativo.

O crédito deixa de ser apenas um direito e passa a ser um ponto crítico de controle.

Com a reforma, essa lógica tende a se aprofundar, já que o modelo aumenta a dependência entre os agentes da cadeia e exige maior consistência das informações.

O que muda na prática dentro das empresas

Diante desse cenário, o modelo tradicional de controle não é mais suficiente.

Não adianta revisar depois. Quando o erro ocorre em um ambiente sistêmico, o impacto já foi multiplicado.

As empresas passam a precisar de um mapeamento de riscos com visão operacional, controles integrados ao fluxo de decisão e critérios claros para decisões tributárias.

Decisão tributária sem critério estruturado se transforma em risco organizacional.

Além disso, a integração entre áreas deixa de ser opcional. Fiscal, contábil, compliance, compras e comercial passam a atuar de forma interdependente.

Auditoria deixa de ser correção e passa a ser prevenção

A auditoria também passa por uma transformação relevante.

De um modelo retrospectivo, focado em identificar erros, passa a atuar de forma contínua, integrada ao processo e orientada a risco.

Auditoria deixa de ser verificação e passa a ser mecanismo de prevenção.

Comitê tributário: de boa prática a solução de governança

Diante da complexidade e do impacto das decisões tributárias, surge uma necessidade clara de estruturação da governança.

O comitê tributário deixa de ser apenas uma boa prática e passa a ser uma solução efetiva para esse novo cenário.

Ele permite integrar diferentes áreas, qualificar a tomada de decisão, distribuir responsabilidades e garantir rastreabilidade. Mais do que isso, cria um ambiente institucional para decisões que antes eram tomadas de forma isolada.

A decisão tributária deixa de ser individual e passa a ser organizacional.

A mudança de paradigma

Conclusão: não é sobre tributo — é sobre decisão

Para quem começou no tributário técnico, essa mudança é muito clara. No passado, o foco era cumprir obrigação e evitar autuação. Hoje, o desafio é estruturar decisão.

E, olhando para frente, o diferencial competitivo não estará em pagar menos tributo, mas em tomar decisões melhores sobre ele.

O tributário deixa de ser cálculo e passa a ser governança.

Observação CM Advogados: A reforma tributária, com a adoção de IBS e CBS, desloca o risco fiscal do campo interpretativo para a esfera operacional, exigindo maior consistência de dados, integração de sistemas e governança nas decisões. O aproveitamento de créditos passa a depender da conformidade da cadeia e da qualidade das informações, enquanto o uso intensivo de cruzamento de dados pelo fisco reduz a margem para correções posteriores. Nesse cenário, o compliance tributário deixa de ser reativo e assume papel central na gestão de riscos, impactando diretamente preço, margem e fluxo de caixa, o que demanda controles preventivos e decisões estruturadas dentro das empresas.

MATÉRIA: A Poderosa e Valiosa Combinação da Governança Corporativa com o Compliance para o Fortalecimento e o Crescimento das Organizações – E os Desafios Que Precisamos Superar.

FONTE: LEC News.

LINK: https://lec.com.br/a-poderosa-e-valiosa-combinacao-da-governanca-corporativa-com-o-compliance-para-o-fortalecimento-e-o-crescimento-das-organizacoes-e-os-desafios-que-precisamos-superar/

A PODEROSA E VALIOSA COMBINAÇÃO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA COM O COMPLIANCE PARA O FORTALECIMENTO E O CRESCIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES – E OS DESAFIOS QUE PRECISAMOS SUPERAR

As pressões econômicas, geoeconômicas e geopolíticas mais recentes (nacionais – incluindo reforma tributária, alta inflação e alta taxa de juros, eleições, escândalos e descontrole fiscal;  e internacionais – incluindo guerras, “tarifaços”, e mudanças e impactos climáticos, dentre outros) têm adicionado desafios às organizações, que muitas vezes reagem de forma açodada, e nem sempre estratégica, buscando simplificar processos e fluxos, cortar investimentos e gastos, por vezes “caminhando” no sentido contrário ao inicialmente pretendido.

Empresários e executivos experientes estão acostumados à complexidade do universo corporativo, mas empreender envolve diversos aspectos, desafios, periodicidade de “oportunidades, riscos e crises” etc. E, nesse contexto e cenário, cabe a nós, executivos e profissionais de áreas jurídicas, bem como de governança corporativa, “compliance”, riscos, e sustentabilidade/E-esg, reforçarmos (permanentemente) a importância da solidez, da integridade, e robustez das organizações – independentemente do ramo, segmento, estrutura de capital, localização, porte etc.

O tema título deste breve artigo não é novo, mas a experiência vem mostrando que é fundamental mantermos essa questão “viva”, para que sigamos trabalhando e ajudando as organizações a serem melhores, mais sólidas e com isso mais rentáveis, lucrativas e valiosas. E tentarmos (também permanentemente) ajudá-las a evitarem as “tentações” e as “armadilhas” dos “modismos” de simplificação exagerada das estruturas e reduções de custos perigosas.

Temos que demonstrar que são temas chave, que geram muito valor, que melhoram as organizações, e que com isso são efetivamente fundamentais e estratégicos.

Ainda que venhamos trabalhando e lutando, há muitas décadas, pelo fortalecimento das organizações, e fomentando que se conheça os diversos benefícios da combinação das melhores práticas da governança corporativa, com as do “compliance”, e ainda a sustentabilidade, sabemos que há resistência.  Que, em “tempos de crises”, a resistência cresce ainda mais (ou “volta”).

Nem sempre as organizações entendem (ou sustentam) que para construírem mais valor, para ganharem mais dinheiro, valerem mais, e conseguirem crescer e ter mais “perenidade” no negócio, precisam ser consistentemente melhores e “mais seguras”, construindo suas operações de maneira cada vez mais estratégica.

No caso brasileiro, duas grandes “confusões” adicionais vem atrapalhando muito as empresas e “freando” sua capacidade e potencial de geração de valor, de aumento de receita e de rentabilidade, de forma mais segura e consistente: (i) a equivocada “visão” de que a boa governança corporativa somente seria importante, e necessária, para as organizações muito grandes, ou até as que tenham valores mobiliários negociados em bolsas de valores, e (ii) que o “compliance” teria foco “apenas” no combate a corrupção. Sem contar os casos em que, também de forma equivocada, muitos acreditam/ou dizem acreditar, que seriam temas “apenas” para empresa multi- ou transnacionais.

Essas ditas “confusões”, que infelizmente ganham mais adeptos em “períodos de crises”, nacionais e internacionais, tem afetado de forma muito preocupante o nosso país nos últimos anos, seja pela pressão dos custos, seja pela falta de visão e cultura estratégica, ou ainda de que esses temas (e áreas) são desnecessárias pois o combate a corrupção (como se o foco fosse apenas esse) deixou de ser prioridade.

Tem sido (infelizmente) frequente ouvirmos de empresas e executivos que os temas aqui compilados estariam na “categoria” do que “seria bom ter” (o também chamado “nice to have”), quando em verdade são fundamentais para que as organizações sejam cada vez mais fortes, melhores, mais rentáveis, mais preparadas e competitivas.

Muitos se “esquecem” de que com a competição cada vez maior, toda organização precisa ser todo dia melhor do que ontem, e ainda tentar ser melhor do que suas concorrentes.

Sabendo que criatividade, inovação, automação estratégica e responsável, e custos competitivos são meros pré-requisitos do universo corporativo, é preciso que cada organização “seja muito mais do que isso”.

Um dos nossos desafios é conseguirmos, especialmente em cenários e períodos desafiadores, superar a “equivocada” visão de alguns empresários e executivos que vêem essa questão como (mero) custo, “como trava”, como “modismo”, ou até como “totalmente desnecessária” (sem contar quem a vê como “optativa”).

E a já mencionada dificuldade aumentada pela “pressão dos custos” é direta ou indiretamente uma brecha, para que seja questionada a necessidade desses cuidados, quando a cultura e a estratégia não os contemplam/incluem.

Especialmente nos casos em que (reiteramos) a alta gestão e a cultura organizacional ainda não tenham de fato “comprado a ideia”, e percebido a importância estratégica e permanente das organizações serem mais fortes, mais organizadas, e melhor geridas, de forma a reforçarem suas estruturas e forma de atuação, seus valores, princípios e propósito, agregando formas de “gerar dinheiro”, e de “identificar e estancar perdas”. Sem contar o reforço de imagem e de reputação, de fidelização de parceiros e de clientes, a melhoria da qualidade dos investimentos e financiamentos, a identificação e o aproveitamento de oportunidades com mais segurança, reduções de custos, redução de perdas, de multas, de processos, de clientes etc.

As duas “visões” acima, são tão antigas e ultrapassadas quanto equivocadas, mas continuam sendo utilizadas como “argumento” (embora frágil) de quem não percebe os inúmeros benefícios para o fortalecimento, e a geração de valor para as organizações.

Sabemos que a combinação proposta não é nem custo, nem reservada aos casos erroneamente mencionados, e nem são meras “travas” ou burocracia, sendo, muito ao contrário, um importante investimento que ajuda muitíssimo na melhora as organizações, organiza condutas, programas e políticas, fluxos, fortalece cultura de integridade de ética e gera muito dinheiro e valor.

O “mero discurso” não será suficiente para ajudarmos as organizações a entenderem de fato a importância desses temas, áreas, programas e atuações, de forma que precisamos encontrar, em cada caso, formas de mensurar o retorno dos investimentos, o valor do reforço dos pilares que ajudam a melhorar as organizações, e a importância de se ajudar a evitar caminhos, ações, escolhas e apostas erradas e perigosas.

Tanto a governança corporativa ajuda as organizações a melhorarem sua visão de negócios, e o próprio modelo de negócios, com programas, sistemas, etapas e alçadas para decisões, documentos e fluxos (dentre outros), quanto o “compliance” ajuda a prevenir, identificar e a investigar “desvios”, retroalimentando as melhores práticas, políticas e controles – sempre no melhor interesse das organizações.

Como se sabe, por mais que busquemos consistentemente reduções de custos em nossas atividades, é natural que toda atividade, toda ação, requeira algum investimento, de maneira que, novamente considerando caso a caso, precisamos encontrar formas de demonstrar o “tamanho” do risco de não se contar com essas “proteções”.

Sem contar que em cada vez mais situações, esses temas já nem são “optativos”, pois direta ou indiretamente são obrigatórios por questões legais, regulatórias ou comerciais, à medida em que para se participar de licitações ou concessões, concorrências, parcerias, cadeias de valor, melhores investimentos, melhores taxas para financiamento etc. tratam-se, em verdade, de “pré-requisitos”.

Observação CM Advogados: Em cenários de pressão econômica e instabilidade, a combinação entre governança corporativa e compliance deixa de ser percebida como custo ou formalidade e se consolida como vetor estratégico de geração de valor e mitigação de riscos. A persistência de equívocos, como a ideia de que tais práticas se restringem a grandes empresas ou ao combate à corrupção, ainda limita sua adoção, especialmente em períodos de crise. Na prática, contudo, esses mecanismos fortalecem a estrutura decisória, aprimoram controles, reduzem perdas e ampliam a competitividade, além de se tornarem, em muitos casos, requisitos para acesso a mercados, investimentos e parcerias. O desafio passa a ser demonstrar, de forma objetiva, seu impacto econômico e sua relevância para a sustentabilidade e perenidade dos negócios.

MATÉRIA: Fim da Controvérsia? CGU define como aplicar sanções na Lei Anticorrupção.

FONTE: LEC News.

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FIM DA CONTROVÉRSIA? CGU DEFINE COMO APLICAR SANÇÕES NA LEI ANTICORRUPÇÃO

A Controladoria-Geral da União (CGU) editou um novo enunciado administrativo para encerrar uma controvérsia sobre a aplicação de sanções em Processos Administrativos de Responsabilização (PAR) com base na Lei nº 12.846/2013.

A questão central era se as penalidades de multa e de publicação extraordinária da decisão condenatória (PEDC) deveriam ser aplicadas de forma cumulativa ou se poderiam ser impostas isoladamente. Para pacificar o entendimento, a CGU formalizou sua posição por meio do Enunciado SIPRI/CGU N° 8/2025. O texto estabelece que as condenações em Processo Administrativo de Responsabilização (PAR) implicam a aplicação cumulativa da multa e da publicação extraordinária da decisão condenatória. A aplicação isolada da multa fica, assim, ressalvada apenas para os casos de celebração de Acordo de Leniência ou Termo de Compromisso.

O Artigo 6º da Lei Anticorrupção estabelece que as sanções “serão aplicadas fundamentadamente, isolada ou cumulativamente, de acordo com as peculiaridades do caso concreto”. Com base na literalidade desse trecho, algumas unidades correcionais vinham aplicando apenas a sanção de multa em condenações via PAR, entendendo que a conduta apurada possuía baixo potencial ofensivo e não demandava a cumulação com a PEDC, de forte caráter reputacional.

Essa prática, no entanto, divergia do entendimento da CGU, que em nota técnica, defendeu que a interpretação do dispositivo não deveria ser literal, mas sim sistemática, considerando todos os mecanismos de responsabilização disponíveis.

O órgão argumentou que a responsabilização administrativa pode ocorrer por três vias: o PAR (processo acusatório), o Acordo de Leniência e o Termo de Compromisso (vias consensuais). Nos modelos consensuais, a empresa colabora com as investigações e, como contrapartida, já recebe o benefício da aplicação isolada da multa, com valor atenuado, e a isenção da PEDC.

Para a CGU, permitir a aplicação de sanção isolada também ao final de um PAR — processo no qual a empresa não colabora e que demanda mais tempo e recursos da administração — violaria a proporcionalidade do sistema. Na visão do órgão, essa possibilidade, inclusive, desestimula as empresas a buscarem as vias negociadas, que são mais céleres e eficientes para o Estado.

Observação CM Advogados: A edição do Enunciado SIPRI/CGU nº 8/2025 consolida a interpretação de que, nos Processos Administrativos de Responsabilização, as sanções de multa e publicação extraordinária da decisão condenatória devem ser aplicadas de forma cumulativa, restringindo a aplicação isolada da multa às hipóteses de solução consensual. A medida reforça a coerência do sistema sancionador da Lei Anticorrupção, ao diferenciar claramente os incentivos entre vias litigiosas e colaborativas. Na prática, o entendimento fortalece os mecanismos negociais, como acordos de leniência e termos de compromisso, e eleva o risco reputacional das condenações em PAR, exigindo das empresas maior atenção à estratégia de defesa e à avaliação de alternativas consensuais.