Newsletter de Compliance - 60-61 Janeiro e Fevereiro 2026
MATÉRIA: Eleições 2026: assédio eleitoral e os desafios do compliance trabalhista nas empresas.
FONTE: Conjur.
LINK: https://www.conjur.com.br/2026-fev-17/eleicoes-2026-assedio-eleitoral-e-os-desafios-do-compliance-trabalhista-nas-empresas/
ELEIÇÕES 2026: ASSÉDIO ELEITORAL E OS DESAFIOS DO COMPLIANCE TRABALHISTA NAS EMPRESAS
Com a aproximação das eleições de 2026, o ambiente corporativo volta a enfrentar um risco que deixou de ser pontual e passou a integrar de forma permanente a agenda do compliance trabalhista: o assédio eleitoral nas relações de trabalho. O tema ganhou densidade jurídica nos últimos pleitos e hoje ocupa espaço relevante no campo da governança corporativa, do ESG e da gestão de riscos. A tendência é de intensificação da atuação do Ministério Público do Trabalho e da Justiça do Trabalho, especialmente diante do uso de estruturas empresariais (hierarquia, liderança e canais internos) como instrumentos de influência política.
No campo trabalhista, o assédio eleitoral se caracteriza pelo uso do poder diretivo para constranger, induzir ou influenciar o posicionamento político de trabalhadores, ainda que de forma indireta. Não se exige ameaça explícita ou ordem formal. Pressões veladas, discursos motivacionais, comentários em reuniões ou mensagens em grupos corporativos podem ser suficientes para a configuração do ilícito. A responsabilização da empresa não depende da existência de política institucional explícita, podendo decorrer de condutas individuais de gestores, imputadas à organização com base no dever de vigilância e na assimetria da relação de emprego.
A Justiça do Trabalho tem reconhecido, de forma consistente, mensagens trocadas por WhatsApp, e-mails corporativos e plataformas internas como prova judicial válida, inclusive quando enviadas em grupos informais de trabalho. O risco se acentua quando essas comunicações partem de superiores hierárquicos ou utilizam canais vinculados à atividade profissional. Ainda que apresentadas como opinião pessoal, a jurisprudência tem considerado o contexto relacional e o efeito intimidatório inerente à hierarquia, sobretudo quando há disseminação de conteúdo político-partidário ou fake news.
Assédio eleitoral enquadrado como risco organizacional
A atualização da NR-1 reforça esse cenário ao exigir a identificação, avaliação e gestão dos riscos psicossociais. Sob essa ótica, o assédio eleitoral pode ser enquadrado como risco organizacional relevante, na medida em que gera constrangimento, medo de retaliação, insegurança emocional e silenciamento. A omissão empresarial deixa de ser uma falha pontual e passa a integrar o campo da responsabilidade pela gestão inadequada do ambiente de trabalho, com reflexos regulatórios, judiciais e reputacionais.
Nesse contexto, o compliance trabalhista assume função estratégica. A neutralidade político-eleitoral deixa de ser apenas uma escolha institucional e passa a ser uma diretriz de governança, exigindo regras claras, treinamento de lideranças e gestão rigorosa da comunicação interna no período eleitoral. Para tornar esses limites objetivos no cotidiano das organizações, algumas balizas práticas precisam ser claramente comunicadas.
Códigos de conduta e políticas internas
Durante o período eleitoral, as empresas podem adotar e comunicar uma posição institucional de neutralidade político-eleitoral, além de atualizar seus códigos de conduta e políticas internas para tratar especificamente do assédio eleitoral.
Também é recomendável treinar lideranças sobre os limites do poder diretivo, orientar o uso adequado de e-mails, WhatsApp corporativo e demais plataformas internas, bem como garantir canais de denúncia que assegurem confidencialidade e proteção contrarretaliações. As organizações podem ainda reconhecer o tema como um risco psicossocial, conforme previsto na NR-1, e permitir manifestações políticas desde que ocorram em âmbito estritamente pessoal.
É proibido influenciar escolhas políticas
Por outro lado, as empresas não podem utilizar o poder hierárquico para influenciar escolhas políticas, nem vincular emprego, promoções ou benefícios a preferências eleitorais. É vedado permitir que gestores atuem como agentes de campanha, assim como usar canais corporativos para a divulgação de conteúdo político-partidário. Também não é admissível compartilhar ou tolerar fake news em ambientes ligados ao trabalho, ignorar condutas que gerem pressão ou constrangimento, ou praticar qualquer forma de retaliação em razão de convicções políticas.
A leitura que se impõe é clara: o assédio eleitoral deixou de ser um risco periférico e passou a integrar o núcleo da gestão de riscos trabalhistas e psicossociais. Empresas que se estruturarem com antecedência estarão mais bem posicionadas para atravessar o ciclo eleitoral de 2026 com segurança jurídica, proteção reputacional e estabilidade das relações de trabalho. Ignorar o tema, por outro lado, significa assumir um risco que já não encontra tolerância na fiscalização, na jurisprudência ou na opinião pública.
Observação CM Advogados: No período eleitoral, a responsabilidade empresarial vai além da neutralidade formal e exige postura preventiva efetiva. A omissão diante de condutas de gestores pode configurar falha de vigilância e deficiência de governança, sobretudo quando há uso de canais corporativos para influência política. Códigos e treinamentos são importantes, mas apenas produzem efeito quando acompanhados de monitoramento, resposta adequada a denúncias e compromisso claro da alta administração. A gestão do risco de assédio eleitoral depende da integração entre compliance, liderança e cultura organizacional.
MATÉRIA: Tendências de compliance e penal empresarial para 2026.
FONTE: JOTA.
LINK: https://www.jota.info/coberturas-especiais/economia-legal/tendencias-de-compliance-e-penal-empresarial-para-2026
TENDÊNCIAS DE COMPLIANCE E PENAL EMPRESARIAL PARA 2026
Em 2026, compliance, investigações corporativas e direito penal empresarial passam a atuar de forma ainda mais integrada diante de um ambiente regulatório mais rigoroso, da sofisticação da criminalidade organizada, do avanço tecnológico e da intensificação da cooperação internacional. Esses fatores ampliam a exposição de empresas e administradores a riscos jurídicos, reputacionais e penais, exigindo uma abordagem mais estratégica e preventiva.
Neste cenário, o compliance e a gestão de riscos criminais deixam de ser apenas um mecanismo de conformidade e assumem o papel central na governança e na proteção do negócio.
As tendências a seguir refletem os principais desafios que impactarão empresas no Brasil em 2026, demandando respostas jurídicas coordenadas, decisões assertivas e atuação integrada entre prevenção, investigação e defesa.
1. Gerenciando novos riscos no Brasil e na América Latina
A atuação de cartéis e organizações criminosas transnacionais deixou de se restringir a mercados ilícitos e passou a impactar diretamente empresas e cadeias de suprimento formais. Setores intensivos em logística, commodities, infraestrutura e serviços financeiros tornaram-se alvos preferenciais para lavagem de capitais, fraude, corrupção privada e infiltração operacional.
Para 2026, o desafio do compliance será identificar riscos não tradicionais, fortalecer due diligence de terceiros, monitorar fluxos financeiros e reagir rapidamente a sinais de captura criminosa. Protocolos integrados de compliance, investigações internas e cooperação com autoridades passam a ser ferramentas centrais de resiliência corporativa.
2. Inteligência artificial e compliance
A inteligência artificial já ocupa espaço relevante em programas de compliance, especialmente em monitoramento, análise de dados e triagem de riscos. No entanto, cresce a percepção de que a IA não substitui julgamento humano, governança e cultura ética. Para 2026, o debate se desloca para os limites do uso da tecnologia: vieses algorítmicos, explicabilidade, proteção de dados e responsabilidade por decisões automatizadas.
Programas maduros deverão combinar IA com controles humanos claros, políticas de uso responsável e alinhamento a marcos regulatórios como LGPD, normas setoriais e diretrizes internacionais de governança de IA.
3. Eleições e compliance
Períodos eleitorais intensificam riscos de exposição reputacional, conflitos de interesse e infrações legais. Empresas precisam equilibrar o direito individual de manifestação de seus colaboradores com uma postura institucional neutra e conforme à legislação eleitoral.
Em 2026, ganham relevância políticas claras sobre doações, patrocínios, uso de ativos corporativos, comunicação institucional e redes sociais. O compliance atua como guardião desse equilíbrio, prevenindo envolvimento indevido em campanhas, acusações de abuso de poder econômico e riscos criminais e administrativos associados ao processo eleitoral.
4. ESG, greenwashing e o papel do compliance
A agenda ESG deixou de ser apenas reputacional e passou a gerar riscos jurídicos concretos, especialmente no combate ao greenwashing. Autoridades regulatórias, investidores e consumidores exigem coerência entre discurso e prática. Para 2026, o compliance assume papel central na validação de informações ambientais, na governança de dados climáticos e na integração entre áreas técnica, jurídica e de sustentabilidade.
Programas eficazes deverão assegurar rastreabilidade, controles internos e responsabilização, mitigando riscos de sanções administrativas, litígios e investigações relacionadas a falsas alegações ambientais.
5. Repensando políticas de investigações internas
O aumento da complexidade dos riscos corporativos exige uma revisão das políticas tradicionais de investigações internas. Novos protocolos devem considerar crimes financeiros sofisticados, atuação de organizações criminosas, uso de tecnologias emergentes e cooperação internacional.
Em 2026, investigações internas tendem a ser mais rápidas, documentadas e alinhadas a padrões internacionais, como os do DOJ e da OCDE. Transparência procedimental, proteção de denunciantes, preservação de provas digitais e integração com decisões estratégicas da companhia tornam-se fatores críticos de credibilidade e eficácia.
6. Canal de denúncias e autodenúncia
As recentes diretrizes do DOJ, aliadas a políticas de incentivos reforçados para whistleblowers, reposicionam o canal de denúncias como elemento estratégico de gestão de riscos. A perspectiva de recompensas financeiras e redução de penalidades amplia o risco de denúncias externas diretas às autoridades.
No Brasil, isso pressiona empresas a fortalecer canais internos, garantir respostas céleres e avaliar estrategicamente a autodenúncia. Para 2026, a eficácia do canal será determinante para preservar controle narrativo, mitigar sanções e demonstrar boa-fé regulatória.
7. Comprometimento ético em tempos de crise
Crises geopolíticas, econômicas e institucionais tendem a gerar fadiga ética e relativização de valores. Manter o engajamento em compliance em um ambiente de pressão por resultados será um dos grandes desafios de 2026. Programas eficazes precisarão ir além de treinamentos formais, reforçando liderança pelo exemplo, comunicação clara e conexão entre ética, sustentabilidade do negócio e proteção de pessoas. O comprometimento ético passa a ser diferencial competitivo e elemento central de resiliência organizacional.
8. PL Antifraude e criminalidade organizada
O avanço de projetos legislativos voltados ao combate à fraude e à criminalidade organizada amplia o espectro de riscos penais para empresas e administradores. O PL Antifraude reforça instrumentos investigativos, cooperação entre órgãos e responsabilização por estruturas empresariais utilizadas para fins ilícitos.
Para 2026, cresce a necessidade de integração entre compliance e defesa penal preventiva, com foco em governança, controles internos e prevenção do uso da pessoa jurídica como meio para práticas criminosas.
9. Reflexos penais da reforma tributária
A reforma tributária não impacta apenas a esfera fiscal, mas também o direito penal empresarial. Novos tributos, regimes de apuração e obrigações acessórias alteram a matriz de riscos relacionados a crimes contra a ordem tributária.
Em 2026, empresas enfrentarão período de transição sensível, com maior exposição a autuações e questionamentos penais. Atuação preventiva, alinhamento entre áreas fiscal, compliance e penal, e documentação robusta serão essenciais para mitigar riscos de responsabilização.
10. Eleições e direito penal
O processo eleitoral traz consigo um conjunto específico de tipos penais, que vão de crimes contra a liberdade do voto a ilícitos relacionados ao financiamento e à propaganda eleitoral.
Para empresas e executivos, o risco penal decorre tanto de condutas diretas quanto de omissões e apoio indevido. Em 2026, a atuação preventiva exige conhecimento técnico da legislação eleitoral, protocolos claros de conduta e resposta rápida a incidentes, evitando investigações criminais e danos reputacionais.
11. Cooperação jurídica internacional em matéria penal
Investigações penais empresariais são cada vez mais transnacionais. Cooperação jurídicainternacional, troca de informações, acordos de leniência e atuação coordenada de autoridades estrangeiras tornam-se a regra.
Para 2026, empresas precisam estar preparadas para lidar com múltiplas jurisdições, padrões probatórios distintos e riscos simultâneos. Estratégias integradas de compliance, investigações internas e defesa penal internacional serão determinantes para gestão eficiente desses cenários complexos.
Observação CM Advogados: Em 2026, compliance e direito penal empresarial deixam de atuar de forma isolada e passam a exigir coordenação estratégica permanente. A ampliação dos riscos regulatórios, tecnológicos e transnacionais impõe às empresas uma postura preventiva integrada, na qual governança, investigação interna e defesa penal dialogam desde o primeiro sinal de exposição. Políticas formais e ferramentas tecnológicas são indispensáveis, mas somente produzem resultados quando acompanhadas de liderança engajada, leitura prospectiva de riscos e capacidade de resposta rápida. A maturidade do compliance será medida não apenas pela existência de controles, mas pela sua efetiva influência nas decisões críticas do negócio.
MATÉRIA: Código de Ética, Cultura Organizacional e Saúde Mental.
FONTE: LEC News.
LINK: https://lec.com.br/codigo-de-etica-cultura-organizacional-e-saude-mental/?gad_source=1&gad_campaignid=20353058331&gbraid=0AAAAADR27HYILb8SQsHmrTO_ORVlrp1kp&gclid=Cj0KCQiAtfXMBhDzARIsAJ0jp3Dcqq3YTr_5Qot4kHiqcAf9SNW4Nuw9UPiWk73KfLFWAwpytGcthCAaAmVLEALw_wcB
CÓDIGO DE ÉTICA, CULTURA ORGANIZACIONAL E SAÚDE MENTAL
Revisões de códigos de ética costumam ocorrer em momentos de tensão: crises reputacionais, mudanças estratégicas, pressões regulatórias ou questionamentos públicos. A reação mais imediata das organizações é normativa. Escrevem-se regras, atualizam-se políticas, reforçam-se mecanismos de controle.
Esse movimento é legítimo, mas insuficiente.
Organizações tendem a superestimar o poder transformador da norma escrita e a subestimar a força da cultura vivida. O equívoco não está na codificação, mas na crença de que a formalização resolve, por si só, aquilo que é essencialmente cultural e comportamental.
O sistema formal: indispensável, mas limitado
Toda organização precisa de um sistema formal de ética. Códigos de conduta, políticas internas, canais de reporte, procedimentos de apuração e responsabilização compõem uma arquitetura indispensável. Sem essa estrutura, não há previsibilidade, nem parâmetros compartilhados, nem segurança jurídica.
O sistema formal organiza o discurso ético. Ele explicita valores, traduz princípios em deveres concretos, delimita conflitos de interesse e oferece referências para decisões complexas.
Mas há um limite claro: a norma define expectativas, mas não transforma automaticamente comportamentos.
Um código pode ser tecnicamente sofisticado e, ainda assim, culturalmente irrelevante.
Pode ser claro, moderno e completo, mas permanecer distante da prática cotidiana.
A ética normativa regula o que é permitido e proibido. Ela não altera, por si só, os incentivos informais, as hierarquias simbólicas e os padrões de convivência que moldam o dia a dia organizacional.
O sistema informal: onde a ética realmente se decide
Paralelamente às normas escritas, toda organização desenvolve um sistema informal. Ele não está documentado, mas é profundamente conhecido por quem vive a instituição.
É composto por tolerâncias seletivas, silêncios estratégicos, prioridades implícitas, formas veladas de punição e recompensas não declaradas. É nesse plano que se aprende “como as coisas realmente funcionam”.
Quando o sistema informal contradiz o formal, o código perde força simbólica. Permanece como referência retórica, mas deixa de orientar decisões reais.
É nesse ponto que ética e saúde mental deixam de ser temas paralelos e passam a se revelar como dimensões do mesmo fenômeno.
Ambientes nos quais o medo orienta decisões, onde o dissenso é desencorajado ou onde a imagem institucional vale mais do que a verdade tendem a produzir dois efeitos simultâneos: fragilidade ética e sofrimento psíquico.
O sofrimento organizacional não decorre apenas de excesso de tarefas ou metas ambiciosas. Muitas vezes, ele emerge da dissonância entre valores declarados e práticas toleradas. Quando o indivíduo percebe incoerência sistêmica e não encontra espaço seguro para expressá-la, instala-se um desgaste ético: a sensação de que integridade e pertencimento se tornaram incompatíveis.
Segurança psicológica como variável ética
Organizações éticas não são aquelas em que ninguém erra, mas aquelas em que erros e riscos podem ser discutidos sem retaliação.
A segurança psicológica não é apenas um atributo desejável de clima organizacional. É um requisito estrutural para decisões éticas consistentes.
Quando alertas não são verbalizados, quando riscos são silenciados e quando críticas são interpretadas como ameaça, o silêncio se transforma em mecanismo de autoproteção. E o silêncio, nesse contexto, deixa de ser apenas comunicacional: ele se torna um problema ético.
Organizações que não garantem segurança psicológica perdem sua principal ferramenta de autocorreção.
Ética comportamental: o contexto molda decisões
Grande parte das análises tradicionais sobre ética concentra-se no caráter individual. Essa abordagem é confortável, mas incompleta.
Decisões são influenciadas por vieses cognitivos, racionalizações morais, pressões hierárquicas e pela normalização gradual de pequenas transgressões. Pessoas comuns, inseridas em contextos disfuncionais, podem agir de maneira incoerente com seus próprios valores.
Ambientes marcados por pressão excessiva, metas inalcançáveis, competição interna exacerbada ou instabilidade constante reduzem a capacidade reflexiva e favorecem decisões defensivas. O resultado não é apenas maior risco de desvios, mas também maior desgaste psíquico.
Integridade organizacional exige desenho institucional. Exige ambientes que reduzam vieses previsíveis, que distribuam poder de forma equilibrada e que incentivem o questionamento responsável.
Sem isso, a norma se transforma em texto; a cultura segue seu curso informal.
Liderança, coerência e exaustão moral
Nenhum código resiste a lideranças incoerentes.
A liderança é o código não escrito mais poderoso dentro de qualquer organização. Se gestores relativizam conflitos de interesse, toleram microtransgressões ou priorizam resultados a qualquer custo, essa mensagem se dissemina rapidamente.
A repetição de incoerências não enfrentadas produz algo ainda mais grave: exaustão moral. Nesse estágio, as pessoas deixam de reagir não por concordância, mas por cansaço. O questionamento diminui, a crítica se retrai e a cultura passa a operar no piloto automático do sistema informal.
Exaustão moral é um indicador silencioso de deterioração ética.
Por outro lado, coerência, transparência e abertura ao diálogo fortalecem tanto a cultura ética quanto o ambiente psicológico. Onde há alinhamento entre discurso e prática, há menor incidência de cinismo e menor desgaste emocional.
O risco da fetichização do código
Em momentos de crise, a codificação pode gerar a sensação de que o problema foi enfrentado simplesmente porque foi regulamentado. Escrever a regra cria a aparência de controle.
Mas a reputação sustentável não nasce da densidade normativa. Ela nasce da coerência percebida.
Quando o código funciona apenas como instrumento de proteção externa, a confiança interna se fragiliza. E quando a confiança interna se rompe, nenhuma política formal consegue restaurá-la rapidamente.
Código sem cultura gera cinismo. Norma sem exemplo gera descrédito. Ética sem ambiente saudável gera exaustão moral.
Integridade como experiência cotidiana
Integridade organizacional não é apenas um conjunto de regras; é uma experiência vivida diariamente. Ela se manifesta na forma como decisões são tomadas, conflitos são enfrentados e críticas são recebidas.
Ambientes eticamente sólidos tendem a ser também psicologicamente mais seguros. Onde há previsibilidade, espaço para questionamento e critérios claros de responsabilização, há menor probabilidade de desvios e menor incidência de sofrimento silencioso.
A saúde mental organizacional é um de seus indicadores de integridade mais concretos.
Talvez o verdadeiro avanço não esteja em produzir códigos cada vez mais detalhados, mas em alinhar o que se escreve com o que se vive, reconhecendo que integridade não é um documento. É um ecossistema cultural que se reflete no corpo e na mente das pessoas que compõem a organização.
Observação CM Advogados: Revisões de códigos de ética são medidas necessárias, mas não suficientes para enfrentar crises de integridade. A experiência demonstra que normas formais perdem eficácia quando dissociadas da cultura organizacional e da prática cotidiana das lideranças. Integridade não se consolida apenas pela densidade normativa, mas pela coerência entre discurso e comportamento, pela segurança psicológica e pela capacidade institucional de enfrentar incoerências internas. Organizações maduras compreendem que ética é um fenômeno estrutural e comportamental, exigindo alinhamento entre regras, incentivos, liderança e ambiente de trabalho.
