Newsletter de Compliance - 48 Fevereiro 2025

MATÉRIA: Uma nova era do compliance anticorrupção global?

FONTE: Conjur.

LINK: https://www.conjur.com.br/2025-fev-16/uma-nova-era-do-compliance-anticorrupcao-global/

UMA NOVA ERA DO COMPLIANCE ANTICORRUPÇÃO GLOBAL?

Em 10 de fevereiro de 2025, foi assinada uma ordem executiva do governo dos Estados Unidos determinando à procuradora-geral a suspensão temporária das ações de aplicação (enforcement) do Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) para fortalecer a competitividade econômica dos EUA e preservar a autoridade presidencial sobre política externa.

Isso se somou a um memorando do DoJ publicado na semana anterior, no qual ficou expresso que a prioridade do órgão nas ações de enforcement deve ser a eliminação dos cartéis e das organizações criminosas internacionais, inclusive se houver nexo delas com atos de corrupção.

A dúvida é, analisando essas duas medidas adotadas, se isso exibe apenas uma mudança de foco do DoJ e do governo dos EUA, com realocação de recursos e maior pressão para os demais países enrobustecerem os mecanismos de enforcement anticorrupção, ou se é um efetivo desmantelamento da estrutura anticorrupção nos EUA. É algo que terá que ser observado de perto nos próximos meses.

Outro ponto é que, em 11 de fevereiro, foi publicado o Índice de Percepção da Corrupção de 2024, da Transparência Internacional, trazendo alguns resultados surpreendentes. Muitos países das maiores economias globais tiveram uma queda substancial em suas pontuações, tais como o próprio Estados Unidos (-4), México (-5), Espanha, Portugal, Rússia e França (-4), Noruega, Alemanha e Chile (-3), Japão, Suécia, Itália e Brasil (-2). Este último, inclusive, atingiu a sua pior nota da série histórica desde 2012.

Conforme explora a própria Transparência Internacional, com a crescente preocupação sobre as mudanças climáticas, desvios desses recursos podem ocorrer e, dessa forma, pode ser que outros focos de corrupção estejam sendo percebidos pelos envolvidos na pesquisa. É importante destacar que o IPC mede a percepção da corrupção, e não a sua efetiva ocorrência.

É prematuro saber se está havendo uma maior displicência ou não em relação ao combate à corrupção por parte dos governos.

Dependendo da interpretação dos fatos pela sociedade, os esforços anticorrupção podem ser afetados. Caso essa seja a tendência para os próximos anos, as empresas precisam ser resilientes e se prepararem para um mundo que pode começar a se importar, em termos gerais, menos com a prevenção e combate à corrupção. Diante desse contexto, o grande erro que o setor privado pode cometer é começar a arrefecer os seus controles já implementados. É fundamental manter os investimentos de recursos financeiros, humanos e materiais na prevenção e detecção de riscos destes ilícitos.

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O papel do mercado

A preocupação em relação a manter eficiente as estruturas de compliance anticorrupção deve aumentar, e não diminuir. E, mais do que nunca, vai ser necessário se fazer “mais com menos” para as áreas de compliance justificarem internamente a sua importância. Está aí uma grande oportunidade para pensar em eficiência na prevenção, detecção e remediação de atos ilícitos anticorrupção. E a revolução da inteligência artificial está aí para isso, podendo auxiliar a analisar grandes volumes de informações sobre operações e transações, identificando padrões suspeitos em tempo real e com menor custo.

As informações sobre combate a corrupção, quando divulgadas publicamente tais como ocorreram recentemente, podem dar a falsa impressão aos agentes de mercado de que a corrupção está “liberada”, o que seria muito deletério para a continuidade da disseminação de cultura de compliance anticorrupção nas empresas.

O mercado deve se ater ao seu papel de manter o “nível do jogo” (level playing field), sem descambar para a corrupção generalizada, independentemente de ações de enforcement de governos.

Igualmente, o mercado não pode ficar dependente de legislação ou ações de governos para manter seus controles internos atuantes, afinal, não é apenas pela legislação ou pelo enforcement que as empresas devem cumprir com os requisitos anticorrupção. Para além da influência do movimento ESG no mundo, há um dever intrínseco de lealdade das empresas com os seus clientes, parceiros e fornecedores. Um ato de corrupção, mesmo que possa não ter consequências jurídicas severas, certamente gera danos reputacionais aos envolvidos, visto que o mercado é cada vez mais refratário a se envolver com empresas e pessoas que participam de esquemas de suborno.

Por fim, a “nova era” pode ser apenas um momento de transição, que exige adaptação e resiliência, mas não necessariamente um abandono ou enfraquecimento do combate à corrupção. Aguardemos.

Observação CM Advogados: As recentes mudanças no enforcement do FCPA e os dados preocupantes do Índice de Percepção da Corrupção de 2024 acendem um alerta para empresas no mundo todo. Mesmo que o cenário regulatório pareça menos rigoroso em alguns aspectos, o compromisso com a integridade não pode ser reduzido a uma mera resposta às ações governamentais. Pelo contrário, as empresas precisam se manter firmes em suas práticas de compliance, não apenas para evitar riscos legais, mas também para proteger sua reputação e credibilidade no mercado. A transparência e a ética nos negócios continuam sendo diferenciais estratégicos, e investir em tecnologia e eficiência nos programas de integridade será essencial para navegar esse novo momento sem abrir espaço para retrocessos.

MATÉRIA: Gestão de reputação em tempos de ESG: riscos e oportunidades.

FONTE: LEC News.

LINK: https://lec.com.br/gestao-de-reputacao-em-tempos-de-esg-riscos-e-oportunidades/

GESTÃO DE REPUTAÇÃO EM TEMPOS DE ESG: RISCOS E OPORTUNIDADES

Atualmente a reputação institucional surge como um ativo valioso, que pode refletir não apenas no desempenho imediato, mas também na perenidade de uma organização. Com o emergir das redes sociais, a opinião pública sobre uma empresa pode flutuar muito abruptamente, o que se reflete em grandes riscos, mas também em oportunidades para as instituições.

Contemporaneamente, pode se entender que a reputação corporativa de uma empresa deve ser construída com base nas expectativas que seus stakeholders possuem em relação à capacidade da organização de atender aos seus interesses. Desta forma, concebe-se a reputação de uma empresa, portanto, para muito além dos produtos e serviços oferecidos, contemplando ainda a maneira como esta gerencia suas práticas ambientais, sociais e de governança, na chamada agenda ESG. Isto se deve, entre alguns fatores, a crescente atenção de clientes, investidores e reguladores, trazendo desafios inéditos para as empresas, que precisam alinhar suas práticas aos marcos normativos, bem como devendo responder as expectativas de suas partes interessadas.

Sobre eventos que afetaram de forma adversa a reputação de empresas, poderíamos citar inúmeros episódios, desde práticas nocivas à saúde da sociedade a multas por trabalhos análogos à escravidão. Diante disto, ressalta-se que tais acontecimentos apontam para uma falha fundamental nas organizações: sua vulnerabilidade aos danos de reputação e a falta de processos capazes de antecipar os diferentes acontecimentos que os provocam.

Em algumas situações, se pôde perceber um certo despreparo das empresas quando enfrentaram uma situação de crise devido a materialização de um risco de ESG. Não raro, as primeiras reações podem ser um tanto desastrosas, já que algumas organizações tendem a adotar uma postura reativa, simplesmente alegando que atendem aos requisitos legais aplicáveis. Contudo, parte do risco reputacional reside no fato de que as expectativas da sociedade com relação a empresa não passam tão somente pela letra fria da lei. Esta postura, poderia ainda acabar levando ao que se entende como efeito backfire. Isto é, o esforço para reagir à crise é tamanho que acaba chamando mais atenção a esta, e, consequentemente, o “tiro acaba por sair pela culatra”. Portanto, uma potencial falta de preparação pode ser uma das razões para uma resposta deficitária a crise, que, por vezes, torna o impacto reputacional maior do que quando do início da crise.

Vale mencionar ainda que as redes sociais projetam um papel central na dinâmica da reputação empresarial no contexto ESG. As barreiras reduzidas em um mundo interconectado fazem com que informações circulem de forma fácil e cada vez mais veloz. Neste sentido, um incidente ou uma crítica, ainda que infundada, podem velozmente “viralizar” e cruzar fronteiras, alcançando uma audiência expressiva em questão de minutos, e, consequentemente, provocar o “cancelamento” da marca. Este fenômeno pode amplificar crises de forma exponencial, resultando em um impacto significativo na percepção pública da marca, assim como perdas financeiras e outras adversidades.

Olhando o copo meio cheio, cabe destacar que nem todas as empresas perderam valor após uma crise, como, por exemplo, diante de um ataque cibernético. Algumas, pelo contrário, viram seu capital de reputação aumentar ao longo do evento indesejado, obtendo um aumento médio de valor de 18 por cento acima das tendências de mercado, resultando em um ganho de valor combinado de $445 bilhões. A diferença aqui teria sido que tais empresas responderam rapidamente e de forma eficaz para minimizar os danos causados pelo evento, e, por conseguinte, aproveitaram a oportunidade existente para controlar a narrativa de reputação e minimizar os danos à sua marca geral. Além disso, estudos apontam uma relação positiva entre a reputação corporativa e a criação de valor, argumentando que os stakeholders valorizam mais as organizações que priorizam a reputação corporativa.

Diante deste cenário, cabe uma avaliação sobre possíveis formas de reação institucional no caso de crises reputacionais. Neste sentido, é recomendável o devido mapeamento de stakeholders, para se compreender as expectativas e apreensões dos diferentes grupos interessados, o que permite que a organização se comunique de forma mais assertiva e direcionada. Em adição, no momento da avaliação e identificação de risco destaca-se a importância de ter o público correto engajado: a falta de uma diversidade de visões nos fóruns de avaliação de risco pode levar à subestimação ou, até mesmo, a não identificação correta da exposição da empresa. Ademais disto, seria relevante que as empresas também: (i) adotem um programa de compliance inserido em uma análise de riscos; (ii) realizem auditorias recorrentes; (iii) treinem seus funcionários para situações de crise; (iv) atualizem constantemente suas políticas e procedimentos; (v) insiram cláusulas de conformidade em contratos; e (vi) conduzam processos de Due Diligence em parceiros de negócio.

Em apertada síntese, imersos em um cenário de crescente complexidade regulatória e demandas sociais, é importante pontuar que nenhuma organização estará totalmente isenta de se ver em meio a escândalos corporativos. A diferença reside na separação entre, de um lado, as organizações que promovem medidas de prevenção e enfrentamento a tais crises, e, de outro lado, as organizações que preferem adotar a inércia ou a indiferença. A reputação corporativa, portanto, se torna uma questão que vai muito além do marketing, tornando-se uma questão de prioridade estratégica que deve ser cuidadosamente gerida, voltando-se à geração de valor para as diversas partes interessadas em sua operação. Ademais, deixar de lado questões reputacionais é um erro que se paga caro, uma vez que riscos ambientais (“E”) e sociais (“S”) podem se materializar justamente por uma falha nos processos de governança (“G”).

Logo, a gestão estratégica da reputação corporativa, ancorada na agenda ESG, não é apenas uma resposta a crises, mas uma oportunidade para empresas se posicionarem como líderes éticas em seus mercados. O desafio não é apenas sobreviver às mudanças, mas prosperar a partir delas, adotando o ESG como uma vantagem competitiva. Como diria Warren Buffet, “demora 20 anos para construir uma reputação e apenas 5 minutos para arruiná-la.”

Observação CM Advogados: A reputação corporativa se consolidou como um ativo estratégico essencial, indo além do marketing e tornando-se um pilar fundamental para a perenidade das organizações. Em um cenário de crescente exposição e imediatismo informacional, agravado pela ascensão das redes sociais, a gestão reputacional não pode ser reativa, mas sim estruturada em mecanismos robustos de prevenção, resposta e mitigação de crises. A incorporação da agenda ESG ao núcleo da governança empresarial não apenas reduz riscos, mas também fortalece a confiança de stakeholders e agrega valor sustentável à marca. Empresas que antecipam desafios e adotam práticas responsáveis se destacam em um ambiente competitivo e cada vez mais exigente, demonstrando que a reputação é um diferencial estratégico que deve ser continuamente cultivado e protegido.

MATÉRIA: Práticas para Promover a Diversidade e Inclusão nas Empresas.

FONTE: LEC News.

LINK: https://lec.com.br/praticas-para-promover-a-diversidade-e-inclusao-nas-empresas/

PRÁTICAS PARA PROMOVER A DIVERSIDADE E INCLUSÃO NAS EMPRESAS

Políticas de Recrutamento Inclusivas

As políticas de recrutamento inclusivas são fundamentais para a promoção da diversidade nas empresas, pois garantem que todos os candidatos tenham igualdade de oportunidades, independentemente de sua origem, gênero, raça ou qualquer outra característica pessoal. A implementação dessas políticas não apenas atende a requisitos legais, mas também contribui para um ambiente corporativo mais inovador e produtivo.

Um dos primeiros passos na criação de uma política de recrutamento inclusiva é revisar as descrições de cargos. É essencial que essas descrições sejam redigidas em uma linguagem neutra e acessível, evitando termos que possam desencorajar grupos sub-representados a se candidatar. Por exemplo, palavras como “agressivo” ou “competitivo” podem ser interpretadas como exclusivas para certos perfis masculinos. Em vez disso, utilizar termos como “colaborativo” e “inclusivo” pode atrair uma gama mais ampla de candidatos.

A divulgação das vagas também deve ser feita em plataformas diversificadas que atinjam diferentes públicos. Além dos sites tradicionais de emprego, é importante considerar parcerias com empresas que promovem a inclusão social e profissional, como ONGs voltadas para minorias ou grupos específicos. Isso não só amplia o alcance das vagas disponíveis, mas também demonstra o compromisso da empresa com a diversidade.

Outro aspecto crucial é a formação dos recrutadores. Treinamentos sobre preconceitos inconscientes podem ajudar os profissionais de recursos humanos a reconhecer suas próprias tendências e garantir que as decisões sejam baseadas em méritos e habilidades reais dos candidatos. Além disso, implementar painéis diversos durante o processo seletivo pode proporcionar diferentes perspectivas na avaliação dos candidatos.

Por fim, é vital estabelecer métricas claras para avaliar o sucesso das políticas de recrutamento inclusivas. Monitorar dados demográficos dos candidatos e analisar taxas de contratação por grupo pode fornecer insights valiosos sobre onde melhorias são necessárias. Com isso, as empresas não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também criam um ambiente onde todos se sentem valorizados e respeitados.

Treinamentos de Conscientização e Sensibilização

Os treinamentos de conscientização e sensibilização são ferramentas essenciais para promover a diversidade nas empresas, pois ajudam a criar um ambiente inclusivo onde todos os colaboradores se sentem valorizados e respeitados. Esses treinamentos não apenas educam os funcionários sobre a importância da diversidade, mas também abordam questões como preconceitos inconscientes, microagressões e a necessidade de empatia no local de trabalho.

A implementação eficaz desses treinamentos deve começar com uma análise das necessidades específicas da organização. É fundamental entender quais são as lacunas de conhecimento entre os colaboradores e quais temas são mais relevantes para o contexto da empresa. Por exemplo, em uma organização com uma força de trabalho diversificada, pode ser necessário focar em tópicos que abordem as experiências únicas de diferentes grupos, como mulheres, pessoas LGBTQIA+, minorias raciais e pessoas com deficiência.

Além disso, é importante que os treinamentos sejam interativos e envolventes. Utilizar métodos como dinâmicas de grupo, estudos de caso e simulações pode facilitar a compreensão dos conceitos abordados. Essas atividades práticas permitem que os participantes reflitam sobre suas próprias atitudes e comportamentos, promovendo um aprendizado mais profundo. Um exemplo prático é o uso de role-playing para simular situações cotidianas que podem ocorrer no ambiente de trabalho, ajudando os colaboradores a desenvolver habilidades para lidar com conflitos relacionados à diversidade.

Outro aspecto crucial é garantir que esses treinamentos sejam contínuos e não eventos isolados. A diversidade é um tema dinâmico que evolui constantemente; portanto, atualizações regulares nos conteúdos dos treinamentos são necessárias para refletir mudanças sociais e culturais. Além disso, o engajamento da alta liderança na promoção desses programas é vital para demonstrar o compromisso da organização com a diversidade.

Por fim, medir a eficácia dos treinamentos através de feedbacks dos participantes e indicadores de desempenho pode fornecer insights valiosos sobre sua relevância e impacto real na cultura organizacional. Com isso, as empresas não apenas cumprem suas obrigações éticas, mas também criam um ambiente onde todos têm oportunidades iguais para prosperar.

Criação de Comitês de Diversidade

A criação de comitês de diversidade é uma estratégia fundamental para promover a inclusão e a equidade nas empresas. Esses comitês atuam como agentes de mudança, responsáveis por desenvolver, implementar e monitorar políticas que visem aumentar a diversidade no ambiente corporativo. A importância desses grupos vai além da simples representação; eles são essenciais para garantir que as vozes de diferentes grupos sejam ouvidas e consideradas nas decisões estratégicas da empresa.

Um dos principais objetivos dos comitês de diversidade é criar um espaço seguro onde os colaboradores possam expressar suas preocupações e sugestões relacionadas à inclusão. Para isso, é crucial que esses comitês sejam compostos por membros de diversas origens, incluindo diferentes gêneros, etnias, orientações sexuais e habilidades. Essa diversidade dentro do próprio comitê enriquece as discussões e permite uma abordagem mais holística na formulação de políticas.

Além disso, os comitês devem ter um papel ativo na educação contínua sobre questões de diversidade. Isso pode incluir a organização de workshops, palestras e eventos que promovam o entendimento das experiências vividas por grupos marginalizados. Por exemplo, um comitê pode convidar especialistas para discutir temas como racismo estrutural ou preconceitos inconscientes, ajudando a desmistificar estereótipos e promover empatia entre os colaboradores.

Outro aspecto importante é o estabelecimento de metas claras e mensuráveis em relação à diversidade. Os comitês devem trabalhar em conjunto com a alta liderança para definir indicadores-chave que ajudem a monitorar o progresso das iniciativas implementadas. Isso não apenas demonstra o compromisso da organização com a diversidade, mas também permite ajustes nas estratégias conforme necessário.

Por fim, é essencial que haja transparência nas atividades do comitê. Relatórios regulares sobre as ações realizadas e os resultados alcançados devem ser compartilhados com toda a organização. Essa prática não só aumenta a responsabilidade do grupo como também engaja todos os colaboradores no processo de construção de um ambiente mais inclusivo. [...]

Observação CM Advogados: A promoção da diversidade e inclusão no ambiente corporativo exige uma abordagem estratégica e contínua, fundamentada em políticas de recrutamento inclusivas, treinamentos de conscientização e a atuação de comitês de diversidade. Essas iniciativas não apenas garantem igualdade de oportunidades, mas também fortalecem a cultura organizacional ao educar colaboradores sobre preconceitos inconscientes e fomentar o engajamento em práticas inclusivas. Além disso, a definição de metas claras e mensuráveis, aliada à transparência na comunicação e na implementação dessas ações, permite um monitoramento efetivo do progresso e a adaptação de estratégias conforme necessário. Esse compromisso reflete diretamente na inovação e na produtividade da empresa, consolidando um ambiente onde todos os profissionais se sintam valorizados e respeitados.

Colaboradores responsáveis:

Marco Aurélio de Carvalho – OAB/SP 197.538

Celso Cordeiro de Almeida e Silva – OAB/SP 161.995

Aline Cristina Braghini – OAB/SP 310.649

Humberto Moraes Uva – OAB/SP 501.254